“让听得见炮响的人去指挥战斗”??山东全面推行国企
2017-05-11 03:53
来源:未知
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  牢牢抓住完美公司管理构造的“牛鼻子”,全面推行高管职员契约化管理,是山东新一轮国企国资改革的一大亮点。

  党的十八届三中全会提出,国有企业要树立职业经理人轨制,更好地发挥企业家作用。作为国资大省,山东率先在契约化管理上破题,以省属国企经理层的市场化选聘和契约化管理作为改革重点,在全国率先彻底实现经理人职业化。

  “改到难处是事,改到疼处是人”。把曾经的厅局级干部摘掉官帽推向市场,薪酬要过董事会的考核关“能增能减”,位置也要据此“能上能下”,这个动静可是不小。难得的是,这一触动利益深处的改革,山东进行得不仅不惊澜,而且受到了改革对象的欢迎,激发了干劲。

  革经理层的“命”

  探索经理层契约化管理,鲁信集团率先“吃螃蟹”。53岁的相开进担负鲁信集团总经理已两年多,在山东新一轮国企改革中,他省管干部身份被罢黜,转而成为鲁信集团董事会聘任的职业经理人,2015年9月28日,他与董事会签下首轮3年合同。

  相开进说,诚然自己还是鲁信集团总经理,看起来和过去的头衔没变更,但身份已经彻底转变,此前他相当于正厅级干部,现在只是“合同工”,“以前如果做得不好,组织局部可能把我调个地方,当初如果业绩上不去,我可能丢饭碗”。

  鲁信集团公司党委书记、董事长汲斌昌说,以前鲁信集团固然也给经理层下达经营指标,但只是与经理层群体签署合同,约束力较小。现在合同直接签到个人身上,权责更清楚。

  国企改革就是要革了经理层的“命”,把他们首先推向市场,直面市场竞争的挑战。“一定要让听得见炮响的人去指挥战役!你都听不到炮响,天天瞎指挥,企业何来战斗力?何来市场竞争力?”山东省负责同志接受《经济日报》记者采访时说。

  按照新规,山东省管国有资本投资经营公司经理层人员由董事会按程序聘任,履行契约化管理,不再纳入省委管理。准则上恳求未满57周岁的企业经理层人员应决定契约化治理;如果不取舍契约化,将退出企业经理层。

  “这是巨大的好处触动。”山东国投总裁王洪说,组织上开始找他谈话时,他非常纠结,但最后仍是筛选做契约化治理的职业经理人。他觉得从体系内转向体制外是国企改造的大趋势、不可逆转。而另一方面,这个极具挑衅性的工作让年轻的王洪蠢蠢欲动:“全新的机制、更大的舞台,是干事创业的大好机会。”

  据介绍,在山东25户实行高管人员契约化管理的企业中,69名高管有65名作出了如此抉择。

  “只管负有艰巨的社会任务,但国有企业依然是企业,是面向市场的竞争主体。假如国有企业也把厅、处、科级看得过重,还是讲究干部身份级别,摆脱不了机关作风,解决不了干部能上不能下的问题,国有企业的市场竞争力就难以激活。”山东省国资委党委书记、主任张斌说。

  山钢团体党委书记、董事长侯军也以为,国有企业必须以“壮士断腕”的勇气进行一场波及实质问题、触动基础利益的改革,这既是局面所逼、政策请求,更是国企自我求生的迫切需要。

  在改革中,山钢集团将管理岗位序列划分为10个层级,以公司领导班子为基点,从高到低依次设置为管理1级至管理10级,不再以厅级、处级、科级定位单位跟个人,突出行业特点和市场化的主导地位;同时,建立统一的层级关系,畅通并拓宽干部的发展通道。

  山东省引导同道认为,契约化管理不仅是一纸协议书那么简单,它的背地是高管身份和考察方式的变革。这将有助于攻破国有企业的封闭和固化,为国企引来活水,激励国企管理人员干事创业。

  依据山东省国资委的统计,2016年列入考核的11户契约化管理企业,主要考核指标比上年整体提高了20%以上。

  “稻草人”变为“实体人”

  “国企经理层契约化管理改革的难点,是如何处理党委会、董事会、监事会的关联,做到不越位、不缺位、不错位。而这也正是改革的重点,须要加强顶层设计、稳当有序地推进。”张斌说。

  山东省的详细做法,一是把党委常委会探讨研究作为董事会、经理层决策的前置程序,党委常委会当时研讨与董事会行使决定权有机衔接;二是董事会与经理层人员辨别签订契约,总经理要对董事会负责,实行董事会的策略部署;三是在合同授权下,经理层可能充分发挥自主性,对自身具体经营举动决议,并根据市场动态调解。

  谈起责权力的划分,山东国投公司党委副书记、董事刘正希深有感触地说,从前公司管理结构就是扎了个“稻草人”,看上去什么都有,切实里面仍旧。董事长不仅是董事长,有的还干着总经理的活,很多总经理就是个“花瓶”,作用施展不佳。

  “此次改革就是要赋予经理层更多自主权,让公司管理结构的‘稻草人’变为‘实体人’,董事会和经理层各司其职。”山东省国资委党委副书记时民说,经理层契约化改革后,全体经理层改由董事会聘任,董事会需要为人才选聘的决策负责并按照聘请合同,从而倒逼董事会敢放权、舍得放权。

  不仅如斯,为完善对经理层的激励措施,山东还进行一套班子两套薪酬体系的尝试。山东省委、省政府专门印发《省管企业负责人薪酬制度改革实行打算》,建立与国企负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬调配办法,部分企业总经理实现上限指标能拿到董事长薪酬的2倍,完不成下限指标只能拿基本薪酬的80%。而董事会成员由于是省委或省国资委聘任的,则实施限薪。

  制定公道的薪酬制度并非一蹴而就,需要董事会和经理层磨合,或者说公平博弈。一方面,董事会普遍缺乏这方面的教训、才能。另一方面,改革初期,一些转为契约化管理的高管对薪酬的冀望比较高,这也可能会浮现抵触。

  这些还都需要时间来消化、完善。但从发展大局来讲,改革的方向不可动摇,改革的步调不能有丝毫懈怠。在这一过程中,国企战线广大党员干部和员工的大局意识、担当精神尤显宝贵。

  “改革总会要有付出和捐躯,总会有抵牾和摩擦,但必需要用发展的眼光来看问题。”汲斌昌表示,要想干好国有企业的董事长,必需有使命感、义务感、事业心,“如果只想挣钱、认为本人能挣钱,能够出去干”。

  外来的“跟尚”会念经

  经理层契约化迈出了国企市场化改革的第一步。但山东国企改革的意思绝不止于此。那么,契约化究竟还改出了什么呢?

  谜底是:在坚持党组织的把关定向作用的前提下,让董事会决策、经理层履行、监事会监督的中国特色古代国有企业公司管理结构成为可能。

  契约化改革启动以来,山东省着手完善国有企业运行机制,逐渐理顺了董事委派、选派系统,董事会依照外部董事占多数的准则设备。这一制度设计,避免了董事会与经理层高度重合。

  “外来的‘和尚’会念经吗?”答案是不言而喻的。齐鲁交通发展集团公司党委书记、董事长徐春福说,现在齐鲁交通董事会6名成员中有4名是外部董事,“他们阅历丰富、才干凸起,专业常识和教训融合互补,在董事会上独破行使表决权,进步了决策的客观性和科学性”。

  采访中,不少国企负责同志表示,外部董事的进入,让董事会内部的制衡更为有效,也改变了企业决策机制。“从前董事会都是内部人,作决策不机制上的制衡;当初不同了,作任何决策前,都得做大量研究论证,并与外部董事充足沟通。”王洪说。

  值得关注的是,对经理层履行契约化管理,既是对国企内部机制改革的正向推动,也是对外部监管方法改革的反向倒逼。一些国企负责同志直言,现行国有资产管理体制存在一些弊端。比如,“管企业”为主的管理模式,对国有企业的行政干涉过多,容易造成政企不分、政资不分,使企业的市场主体作用难以充披发挥。

  针对这些问题,山东国资监管改革的方向是从“管企业”为主转向“管资本”为主,推动国有资产监管机构改变职能,省国资委将专司国有资产监管,不干预企业自主经营权。

  记者理解到,目前山东国资监管建立了“国有资产监管机构?国有资本投资运营公司?实体企业”三层架构,国资委对投资运营公司、投资经营公司对所出资企业,均以股东身份行使相应权利,不再是“高初级”管理关系。

  在鲁信集团、山东国投、山东黄金、兖矿集团等省管企业看来,契约化改革是一次“极为难得的发展机遇”。比喻,鲁信集团董事会被赋予决策年度投资盘算、项目的权利,仅此一项,企业事项的办理时限就比原来缩短一半以上,激发了企业活力。

  山东省领导同志表现,国企改革的着力点在于国有体制、民营机制和有效鼓励的有机结合。契约化改革有助于实现所有权和经营权的适度分开,既保持了搞好国有企业不摇动,又能废止尾大不掉的“国企病”。

  (经济日报调研组 调研组成员:徐破京 单保江 许红洲 王金虎 郑 彬 本文执笔:郑 彬)

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